(Post 07/07/2011) Tôi nghĩ rằng, trong suốt những năm giữ chức CEO, tôi đã học được từ thất bại nhiều hơn từ thành công. Với tôi, thất bại là một món quà. Trừ khi bạn nhìn nhận thất bại theo cách đó, bạn sẽ không thể học được từ thất bại, bạn sẽ không thể làm tốt hơn – và công ty cũng sẽ không tiếp tục phát triển - Cựu TGĐ A.G. Lafley của tập đoàn P&G cho biết.

Bạn cần phân tích tất cả các thất bại để tìm ra những nguyên nhân cốt lõi

PV: Làm thế nào "sử dụng" thất bại một cách hữu ích?

Lafley: Rất nhiều CEO trong đó có tôi sử dụng đổi mới (innovation) và mua lại (acquisition) để tăng trưởng từ bên trong và bên ngoài một cách cân bằng và bền vững. Cả hai phương thức trên đều mạo hiểm và có tỉ lệ thất bại cao: hơn 80% đối với việc cải tiến sản phẩm mới trong lĩnh vực mà chúng tôi kinh doanh; hơn 70% đối với việc mua lại. Vì thế, tại P & G, tôi có một nhóm chuyên gia phân tích cặn kẽ tất cả các vụ mua lại của chúng tôi từ năm 1970 đến 2000. Và câu chuyện nghiêm túc ở đây là chỉ có 25% đến 30% thương vụ thành công trong giai đoạn đó. "Thành công" nghĩa là "đạt được hoặc vượt kế hoạch và mục tiêu đầu tư". "Thành công một phần" nghĩa là "vượt mức chi phí vốn". Chúng tôi nghiên cứu rất kỹ các thất bại. Chúng tôi xác định vấn đề và tìm ra những điểm chung trong sai lầm của mình.

PV: Ông có phát hiện ra tại sao P & G lại thường xuyên thất bại trong các vụ mua lại như vậy không?

Lafley: Có - nhưng đó không phải là điều gì đáng ngạc nhiên hay một nghiên cứu phức tạp. Chúng tôi đã tìm ra 5 nguyên nhân cơ bản dẫn đến thất bại: (1) Không có một chiến lược kết hợp thành công (2) Không hợp nhất nhanh chóng hoặc phù hợp (3) Trông đợi vào các giá trị gia tăng sau hợp nhất (synergy) mà không biến nó thành hiện thực (4) Văn hóa không tương hợp với nhau (5) Lãnh đạo không cùng phấn đấu vì mục tiêu chung.

PV: Những phân tích trên đã thay đổi mọi thứ như thế nào?

Lafley: Khi đã xác định được vấn đề, chúng tôi tập trung vào cái mà chúng tôi cần thay đổi. Làm thế nào để có thể tổ chức từng giai đoạn của vụ mua lại? Chúng tôi cần thực hiện những quy trình nào cho phù hợp? Nên sử dụng các biện pháp tạm thời nào để biết mình có đi đúng hướng hay không? Đó là một quá trình nghiêm ngặt, và bạn chỉ định một người nào đó phụ trách từng giai đoạn trong toàn bộ quá trình.

PV: Ông có thể đưa ra một ví dụ cho thấy quy trình đó đem lại thành công?

Lafley: Năm 2005, khi chúng tôi mua lại Gillette, đó là một trong 10 vụ thâu tóm lớn nhất trong lịch sử, chúng tôi chọn một đội ngũ và một quy trình phù hợp để tránh những vết xe đổ trong quá khứ. Chúng tôi mời Jim Kilts, CEO của Gillette tham gia Hội đồng quản trị của P & G, đồng thời để ông ấy và Clayt Daley - CFO (Giám đốc tài chính) của P & G - cùng phụ trách về việc hợp nhất và tạo dựng giá trị. Chúng tôi xác định tất cả các yếu tố của việc tạo dựng giá trị. Chúng tôi xác định trình tự và các yếu tố của quá trình hợp nhất. Chúng tôi chọn một nhà quản lý cấp cao và tài năng chịu trách nhiệm về mọi sáng kiến nhằm tạo dựng giá trị. Bob McDonald, CEO hiện nay, là người phụ trách các hoạt động hội nhập toàn cầu. Filippo Passerini phụ trách hợp nhất các hoạt động hậu trường và công nghệ thông tin; Rick Hughes phụ trách hợp nhất tất cả các hoạt động thu mua... Chúng tôi theo dõi tiến triển của mọi sáng kiến xây dựng giá trị bằng cách sử dụng các quy trình với những dấu hiệu đơn giản: "Chúng ta đang đi đúng hướng", "Chúng ta đang chệch hướng". Và chúng tôi chỉ định hướng mọi giai đoạn của quá trình hợp nhất, mọi viên gạch để xây nên giá trị, cho tới khi hoàn thành.

PV: Ông đánh giá như thế nào về thành công của vụ mua lại đó?

Lafley: Kết quả là chúng tôi đã tiết kiệm được hơn 150% so với ước tính ban đầu về chi phí tiết kiệm sau khi mua lại (cost synergy). Chỉ tính riêng khoản chi phí tiết kiệm này cũng đủ để coi vụ mua lại Gillette là một thành công. Doanh thu sau khi mua lại (revenue synergy) vẫn tiếp tục được duy trì - ví dụ, trong lĩnh vực chăm sóc răng miệng, chúng tôi đã kết hợp các nhãn hiệu Crest và Oral-B và kết hợp mọi ý tưởng mới về sản phẩm chăm sóc răng miệng - tất cả nhằm giúp tiết kiệm chi phí cao nhất.

PV: Sau khi ông bắt đầu sử dụng quy trình mới, P & G làm thế nào để ghi nhận được sự thay đổi?

Lafley: Chúng tôi biết rõ những sai lầm từ năm 1970 đến 2000, vì thế chúng tôi có thể nâng tỉ lệ thành công trong các vụ mua lại từ dưới 30% lên hơn 60% trong vòng 10 năm qua. Toàn bộ ý tưởng về việc thực sự nghiên cứu, thực sự tìm hiểu về thất bại có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi vì thất bại không hề đối lập với thành công. Rất nhiều người nghĩ rằng chỉ có thể thành công hoặc thất bại.

Theo quan điểm của tôi, thất bại là quá trình học hỏi. Bạn học để biết những điều bạn có thể làm tốt hơn.

PV: Là kết quả của kiến thức mà ông mới khám phá được, liệu Gillette có phải là một trường hợp điển hình hoàn hảo cho việc hợp nhất một thương vụ mua lại?

Lafley: Không, Gillette không phải là trường hợp hoàn hảo. Chúng tôi liên tục tiến hành đánh giá mọi yếu tố của vụ mua lại Gillette. Có rất nhiều thứ lẽ ra chúng tôi có thể làm khác đi hoặc tốt hơn, đặc biệt trong vấn đề phát triển con người và phương diện tăng trưởng. Cá nhân tôi đã dành rất nhiều thời gian để cố gắng đảm bảo rằng những người có tên trong danh sách "tạo nguồn" lãnh đạo của Gillette phụ trách những công việc tương xứng, nhưng chúng tôi đã mất một vài người mà chúng tôi không muốn họ ra đi - và chúng tôi không thể bổ nhiệm tất cả nhân viên của Gillette vào những vị trí hoàn toàn phù hợp để bắt đầu. Chúng tôi sẽ giữ những bài học đó và ứng dụng trong lần tiếp theo.

Bạn cần phân tích tất cả các thất bại để tìm ra những nguyên nhân cốt lõi

PV: Ông có bao giờ mắc sai lầm khi không làm một việc gì đó hơn là sai lầm trong những việc ông đã làm?

Lafley: Trong suốt 10 năm làm CEO, tôi đã bỏ lỡ một số cơ hội lớn. Tôi đã bỏ lỡ hai vụ mua lại rất có tiềm năng chuyển đổi: một nhãn hiệu chăm sóc cá nhân và sắc đẹp hàng đầu thế giới và một dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho phép chuyển từ thuốc kê đơn (Rx) sang thuốc thông thường (OTC) - tức là chuyển từ thuốc bán theo toa sang thuốc bán không cần toa. Lần thứ nhất, tôi đã thuyết phục được các đối tác quan trọng, nhưng sau đó không thể tiếp cận được các đối tác còn lại và giao dịch thất bại.

Với cơ hội thứ hai, tôi đã có một cuộc thảo luận đầy hứa hẹn với CEO của bộ phận chăm sóc sức khỏe, người rất sẵn lòng trao đổi bản quyền các sản phẩm chuyển từ thuốc kê đơn sang thuốc thông thường với loại thuốc bán theo toa mà P & G đang phát triển sắp hoàn thiện. Các CEO đã thống nhất với nhau; các CFO đã cùng bàn bạc để đưa ra đánh giá phù hợp cho từng công ty và soạn thảo các điều khoản hợp đồng. Đó sẽ là một thỏa thuận tuyệt vời cho P & G.

Tại sao ư? Khi tôi bắt đầu nhậm chức năm 2000, chúng tôi kinh doanh không chính thức các sản phẩm chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi kinh doanh thuốc kê đơn, các nhãn hiệu thuốc thông thường và những sản phẩm chăm sóc sức khỏe dán nhãn không quy định. Tôi quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng, nhưng tôi hoài nghi về việc kinh doanh thuốc kê đơn. Đó không phải là kiểu kinh doanh vì người tiêu dùng - các bác sĩ kê đơn, các công ty bảo hiểm chi trả phần lớn số tiền đó. Đó cũng không phải là kinh doanh có thương hiệu.

Quan trọng nhất là việc phát triển các loại thuốc kê đơn thường mất khoảng 10 đến 15 năm với chi phí khổng lồ, và "tuổi đời" của một loại thuốc kê đơn cũng có giới hạn, đa phần chỉ kéo dài trong thời gian được cấp phép hoặc trong vòng 14 năm. Thuốc kê đơn thực sự không phải là lợi thế cạnh tranh của P & G. Nó không phù hợp lắm với các điểm mạnh cốt lõi của P & G.

Vì thế, tôi cho rằng cần phải chuyển nhượng hoặc bán tháo việc kinh doanh các loại thuốc kê đơn và đầu tư nhiều hơn vào các nhãn hiệu thuốc thông thường, không có quy định. Khi cơ hội đến, ban lãnh đạo và hội đồng quản trị đã thảo luận về vấn đề này và chúng tôi nhận thấy một loại thuốc quan trọng sẽ được chuyển giao.

Ý tưởng của chúng tôi là trao đổi một trong số các loại thuốc kê đơn đang thử nghiệm lâm sàng giai đoạn cuối với loại thuốc mà họ sẽ chuyển thành thuốc thông thường. Khi đề xuất việc chuyển giao đó, tôi đã cố gắng có được cam kết từ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo về chiến lược mà tôi muốn theo đuổi, đó là sau này sẽ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. (Rốt cuộc, P & G đã bán việc kinh doanh dược phẩm của họ cho Warner Chilcott vào năm 2009).

PV: Vậy sai lầm ở đây là gì?

Lafley: Vào phút chót, những người đứng đầu bộ phận kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe, lãnh đạo bộ phận nghiên cứu và phát triển (R & D) và một ủy viên quan trọng trong hội đồng quản trị phụ trách lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đều phản đối ra mặt thỏa thuận này. Khi nghĩ lại, tôi thấy hành động của họ hoàn toàn hợp lý. Những người lãnh đạo bộ phận kinh doanh về chăm sóc sức khỏe muốn giữ lại các tài sản và công ty mà họ có - họ không muốn từ bỏ một trong những loại thuốc kê đơn đầy triển vọng của mình.

Người đứng đầu bộ phận R & D đã dành rất nhiều thời gian, tiền bạc và nỗ lực của bản thân vào việc phát triển loại thuốc mà chúng tôi sắp trao đổi. Còn vị ủy viên nói trên tin rằng chúng tôi đang phát triển những loại thuốc kê đơn đầy triển vọng và chúng tôi nên dõi theo sự phát triển đó từ đầu đến cuối.

PV: Vì vậy, ông đã bỏ từ bỏ thỏa thuận?

Lafley: Đúng vậy. Và kết cục đó là một sai lầm lớn. Cuối cùng việc chuyển đổi đó lại do một công ty mẹ về chăm sóc sức khỏe thực hiện và trở thành vụ chuyển đổi lớn thứ ba từ trước đến nay từ thuốc kê đơn sang thuốc thông thường, chỉ sau Tylenol và Prilosec. Vì thế, đó là một sự thất vọng vô cùng.

PV: Ông học được điều gì từ thất bại đó?

Lafley: Thực ra, thỏa thuận đó không phải là vấn đề về một vụ kinh doanh hợp lý, không phải vấn đề về chiến lược, và nó cũng không liên quan đến kinh tế học và tài chính. Tất cả những điều này đều đã đâu vào đấy, rõ ràng và khá hấp dẫn. Đó là vấn đề về quản lý động cơ và hành vi của con người và những tính cách khác nhau. Tôi đã không nhận ra sự liên kết này hình thành giữa các nhà quản lý kinh doanh, lãnh đạo bộ phận R & D và một trong những giám đốc có ảnh hưởng lớn. Đây là trường hợp mà các quan điểm mạnh hơn các nguyên tắc kinh tế. Một trường hợp mà các thành tựu chiến lược dài hạn thực sự không có nghĩa lý gì và các lợi ích ngắn hạn của cá nhân chiếm ưu thế.

Chúng tôi bị mắc kẹt trong cuộc tranh luận về việc kinh doanh thuốc kê đơn của P & G hay chuyển sang thuốc thông thường sẽ phát triển hơn và sinh lợi nhiều hơn chứ không phải về việc kinh doanh thuốc kê đơn có phải là một chiến lược phù hợp với P & G hay không. Chúng tôi đã quanh quẩn với một quả bóng nhỏ thay vì nhìn vào bức tranh toàn cảnh. Lúc đó tôi thật là ngờ nghệch về chuyện này.

PV: Sau vụ đó, ông đã làm điều gì khác biệt?

Lafley: Sau đó, với mỗi quyết định quan trọng, tôi cố gắng không chỉ nghĩ đến chiến lược, tính kinh tế, các tình huống tài chính và kinh doanh mà còn cân nhắc về việc ai sẽ có ảnh hưởng trong việc ra quyết định và làm thế nào tôi có thể dẫn dắt người đó và không để mất cảnh giác một lần nữa.

PV: Ông muốn nhắn nhủ điều gì tới các CEO khác về việc học hỏi từ thất bại?

Lafley: Đầu tiên, một số bài học quan trọng nhất và sâu sắc nhất thường đến từ thất bại hơn là thành công. Thứ hai, việc học hỏi phải được thể chế hóa để kéo dài trong tương lai. Nếu không, bạn sẽ tiếp tục phạm phải hết sai lầm này đến sai lầm khác, và bạn chẳng học được gì từ những sai lầm đó. Đó là lý do tại sao chúng tôi tiến hành phân tích sâu về các thất bại trong đổi mới và trong các vụ mua lại. Chúng tôi buộc mình phải am hiểu thực tế và có báo cáo thường niên cho cả ban lãnh đạo và hội đồng quản trị về tỉ lệ thất bại trong hai động lực tăng trưởng nêu trên. Sẽ là vô nghĩa nếu chỉ có một mình tôi học và cả tổ chức không nhận thấy những bài học ấy. Bạn là người tạo dựng việc học tập cho toàn bộ tổ chức. Bạn là người tạo ra tri thức của tổ chức.

Chịu trách nhiệm về thất bại không thôi chưa đủ. Điều quan trọng là xây dựng một văn hóa nhằm biến thất bại thành tri thức và dẫn đến những cải thiện về sau. Nếu lãnh đạo của công ty không thực hiện điều này, sẽ rất khó để tạo ra một văn hóa phù hợp. Điều cốt yếu là xây dựng một văn hóa khuyến khích và rộng mở với những thay đổi và cải thiện trong tương lai.

Chủ đề về thất bại rất quan trọng, và rõ ràng nói bao giờ cũng dễ hơn làm. Tôi nghĩ rằng, trong suốt những năm giữ chức CEO, tôi đã học được từ thất bại nhiều hơn từ thành công. Với tôi, thất bại là một món quà. Trừ khi bạn nhìn nhận thất bại theo cách đó, bạn sẽ không thể học được từ thất bại, bạn sẽ không thể làm tốt hơn - và công ty cũng sẽ không tiếp tục phát triển.

theo Harvard Business Review - Phương Hà dịch
(nguồn Diễn Đàn Kinh Tế Việt Nam)

Tin liên quan: