(Post 26/07/2008) Thúc đẩy năng suất đội ngũ nhân viên lập trình của bạn – ít nhất theo đánh giá của phát triển viên – đòi hỏi một vài phương pháp đặc biệt.

Về nhiều mặt, quản lý một phát triển viên cũng giống như quản lý bất kỳ nhân viên nào khác. Các phát triển viên muốn giám đốc của họ sẽ là những người giúp họ giải quyết các vấn đề kinh doanh và kỹ thuật, sẽ bảo vệ họ khỏi những mưu mô công sở không cần thiết và sẽ giúp họ đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mình. Nhưng những lập trình viên lại khác. Như nhạc sĩ, những người sáng tạo này có thể thay đổi giữa việc suy nghĩ toàn cảnh và các chi tiết tỉ mỉ trong phút chốc. Họ có thể bị gạt ra chỉ bằng những thứ đồ chơi vớ vẩn, hoặc bị thuyết phục làm thêm bằng lời hứa một chiếc bánh pizza và áo phông. Cố gắng hiểu và khuyến khích những người này có thể khiến các giám đốc – đặc biệt các giám đốc không chuyên ngành kỹ thuật – phát điên.

Dĩ nhiên, đây không phải là thách thức mới. Các giám đốc đã cố gắng tạo cảm hứng cho các lập trình viên kể từ thời mới bắt đầu và vài quyển sách cổ điển vẫn còn giá trị đến ngày nay. Ví dụ, quyển Peopleware của Tom DeMarco có lẽ là người đầu tiên khuyến cáo rằng những phát triển viên nên được cấp điện thoại tắt được chuông để tối thiểu hóa sự xao nhãng khỏi môi trường sáng tạo mà họ tạo ra.

Với mục đích các phát triển viên hiểu được bằng cách nào các giám đốc của họ có thể thúc đẩy và quản lý họ hiệu quả nhất, tôi đã hỏi vài cộng đồng trực tuyến và mạng xã hội “Điều duy nhất nào mà một CIO cần hiểu về việc quản lý và khuyến khích các phát triển viên?” Các phát triển viên cho tôi rất nhiều câu trả lời, tôi đã tóm tắt những câu trả lời dưới đây. Như bạn thấy đấy, bản chất nội quan của câu hỏi đem đến những câu trả lời đáng ngạc nhiên.

Hãy tin tưởng phát triển viên trong công việc của họ

Một số giám đốc cư xử như thể một số phát triển viên, khi chỉ còn một mình, sẽ không viết một dòng mã nào mà thay vào đó chỉ suốt ngày chơi điện tử. Điều đó không đúng. Mong muốn lớn nhất của các phát triển viên là giám đốc công nhận khả năng của bản thân và nhóm của họ, tin tưởng họ sẽ hoàn thành công việc.

Theo tư vấn SQL Rudy Limeback, đã là phát triển viên hơn 30 năm. “Sự khuyến khích đến từ nội bộ. Phát triển viên cần được phép phát triển vì đó là những gì họ yêu thích.”

Các giám đốc có thể tận dụng lòng tự hào mà một phát triển viên đặt vào công trình của mình. Theo Ilja Preuß, phát triển phần mềm tại Informationssysteme GmbH, đề nghị “Hãy tìm ra các phát triển viên thích làm những gì, và tìm cách giúp họ làm việc đó theo cách làm lợi cho công ty. Những người tích cực nhất là người thích những gì họ đang làm.”

Theo Bruce Lindman, tư vấn viên dữ liệu cấp cao của Quick Solution, Columbus, Ohio, “Tôi muốn giám đốc IT hiểu được tôi quan tâm đến chất lượng công việc của mình. Tôi nhận xét mã bằng tên tôi, và ‘ký’ từng đoạn script hoặc procedure tôi viết. Không có gì khiến tôi phiền lòng hơn là phải làm một việc thứ phẩm hoặc tổn hại chất lượng.”

Bạn không thể tận dụng tính sáng tạo của phát triển viên trừ khi bạn cho họ thời gian và không gian để nghĩ và sáng tạo. Ben Poole của Lotus Notes cho biết “Nhân viên kỹ thuật cần thời gian để nghĩ cũng như để viết mã.”

Paul Danielson, Giám đốc IT của một công ty xuất bản báo chí, viết “Các phát triển viên, theo nhóm, là những người cạnh tranh cao. Họ cần có không gian để phát triển giải pháp của mình họ mà không phải bị ép theo công việc và phương pháp do cấp quản lý – đặc biệt ở cấp CIO. Không có gì dập tắt tinh thần của một phát triển viên tốt hơn là được phân công nhiệm vụ và sau đó bị nhắc nhở phải làm thế nào.”

Các giám đốc cũng không nên mong chờ phần mềm sẽ hiện ra như từ một nhà máy. Phát triển phần mềm không phải là một hoạt động Six Sigma. James, một phát triển viên cấp cao viết “Bạn khám phá ra, không phải sản xuất ra phép màu. Thay vào đó, hãy cho các phát triển viên cái nhìn toàn cảnh." Một người viết trên Twitter “Càng nhiều việc giao trước cho tôi càng tốt. Tôi sẽ tự mình thấy được kết quả thay vì có người khác nói với tôi.”

Đừng yêu cầu các phát triển viên xử lý những vấn đề không phải chuyên môn

Phần lớn các phát triển viên muốn tập trung vào việc tạo ra mã tốt. Và những thứ khác không liên quan đến họ.

Đối với nhiều người, vai trò quan trọng nhất của một giám đốc là bảo vệ các phát triển viên tránh khỏi những chuyện tai quái ở văn phòng. Các phát triển viên muốn và hy vọng cấp quản lý của họ (bao gồm tầng tầng lớp lớp giữa họ và CIO) giải quyết tất cả những chuyện vớ vẩn, buổi họp vô dụng, việc giấy tờ và những thứ tốn thời gian khác.

Dẫn đầu danh sách đó là phòng marketing, hoặc bất kỳ ai quyết định ngày tháng chuyên quyền. Jim Pensyl, một kỹ sư hiệu suất cấp cao, cho biết “Bạn càng chú tâm vào thời gian biểu marketing và tránh những ước đoán thực tế, bạn càng vướng vào một dự án mà vượt quá ngày đã hứa của marketing.”

Những phát triển viên khác than phiền về việc giám đốc nhắc nhở họ về hạn cuối bị quá hạn hoặc đang dang dở vài lần trong ngày. Họ không thích giám đốc nhắc họ lập quy trình các công việc. “Hãy cho tôi thứ tự ưu tiên của các nhiệm vụ và để tôi giải quyết. Tránh xa ra công việc của tôi. Tôi biết tôi đang làm gì.” Nhiều phát triển viên cho biết họ làm việc tốt nhất với những người đưa vấn đề cho họ giải quyết và không can thiệp vào cách giải quyết của họ.

Lắng nghe - Phản ứng - Khen ngợi

Phát triển viên không nhất thiết hy vọng sếp của họ sẽ hiểu những gì họ đang làm. Tuy nhiên, họ lại thực sự muốn sếp lắng nghe và phản ứng lại đội ngũ nhân viên của mình trước khi quyết định. Chuyên gia IT Michael Furmaniuk đề nghị “Hãy thỉnh thoảng tán chuyện với những người này một lần. Hãy xem những gì thúc đẩy họ và có lẽ ý thức được điều gì giúp họ hoàn thành một dự án. Sự khuyến khích có thể bắt đầu từ cấp cao nhất hoặc thấp nhất, nhưng nếu họ không bao giờ giao tiếp trực tiếp thì không có sự thấu hiểu thật sự nào cả.”

“Lắng nghe tích cực, trò chuyện cởi mở” là một mục tiêu quan trọng đối với Jason Trebilcock, thuộc BrickHead, Minneapolis. “Tuyệt vời là CIO của chúng tôi làm được điều đó.” Nhưng Trebilcock nói thêm “Nó không chỉ áp dụng cho CIO. Mọi người trong toàn tổ chức đều nên biết điều này. Nếu không có mối giao tiếp cởi mở và chân thành, bạn xem như chuẩn bị đón rắc rối. Một cách cụ thể, nói bóng gió thường không hiệu quả với những phát triển viên theo hướng thẳng trực tiếp nguyên nhân – hệ quả. Những lời đề nghị “gián tiếp” không có ích vì một phát triển viên có thể không có khái niệm gì về chuyện bạn đang gợi ý. "

Giao tiếp không có nghĩa chỉ là trao đổi thông tin chính xác. Nó cũng có nghĩa là đưa ra lời nhận xét và khen ngợi phát triển viên – đặc biệt là khi bạn muốn khuyến khích họ. Một lập trình viên giấu tên viết trên Twitter “Lời khen hiệu quả đối với tôi. Thậm chí khi không phải là người tốt nhất, tôi vẫn cần lời nói tích cực để thúc đẩy mình.”

Nhưng phản hồi không phải lúc nào cũng có nghĩa là nói cho phát triển viên biết họ giỏi đến mức nào. Nó nghiêng về lập ra chuẩn mực, cư xử thống nhất và công bằng.

Vấn đề khó khăn: trả lương cao cho các phát triển viên

Khi tôi hỏi các phát triển viên điều gì khuyến khích họ, tôi chờ đợi phần lớn các câu trả lời bạn đọc được ở trên. Phần lớn mọi người muốn được đánh giá cao vì kỹ năng mà họ đem lại, được tin tưởng để tạo nên công trình tốt nhất của mình và được nhận lời phản hồi trung thực và hữu ích. Nhưng tôi không nghĩ có vài câu trả lời cũng mang tính vụ lợi.

Ví dụ, một trong những câu trả lời cho câu hỏi “Nếu bạn có thể khiến cho CIO hoặc giám đốc IT hiểu được 1 điều về quản lý và khuyến khích những phát triển viên, điều đó là gì?” chỉ là một từ duy nhất: Tiền. Và câu trả lời cho câu hỏi kế tiếp “Tại sao bạn chọn điều đó?” là “Con gái thích tiền.”

Tôi phải bật cười trước câu trả lời đó, nhưng những phát triển viên khác (những người giấu tên) lặp lại điều trên. “Nếu tôi không được trả lương, tôi sẽ không lết ra khỏi giường." Người khác nói “Đơn giản tôi là người tuyệt vời, có thể làm được điều đáng ngạc nhiên này và sẽ không thấy được khuyến khích nếu tôi không được trả lương cao.” Một quản trị viên dữ liệu nói thêm “Tiền là động cơ chính của bất kỳ công việc nào. Làm đúng cách và bạn sẽ có một nhân viên hạnh phúc." Người này cũng khuyên những CIO lưu tâm đến những gì thị trường việc làm đang làm cho vai trò của mình, và đánh giá đúng để đảm bảo nhân viên nằm trong mức lương khiến họ thoải mái.

Những phát triển viên là những chuyên viên được đào tạo và mong muốn được hưởng xứng đáng với kinh nghiệm và kỹ năng của họ. Chắc chắn là một cách để phản hồi lại với phát triển viên, đặc biệt là những người bạn đánh giá cao nhất, là bằng cách thể hiện sự tôn trọng đó trên bảng lương.

Nhưng chắc chắn đó không phải toàn bộ vấn đề. Mỗi người trong chúng ta có thể mô tả một công việc mà họ sẽ nói “Không số tiền nào đủ để ông trả tôi làm việc đó” và phần lớn chúng ta có thể kể ra những việc thu nhập thấp nhưng lại có được sự thỏa mãn bản thân. Có lẽ tôi sai trong kết luận này (cũng như một người hippie tin rằng công việc nên đến từ đam mê cá nhân, và tiền sẽ nối gót theo sau), nhưng tôi không nghĩ vậy. Nếu được chọn lựa giữa việc làm bế tắc lương cao với một công việc bổ ích thu nhập hơi thấp hơn nhưng đem lại kiêu hãnh và cảm giác thành đạt – thì tôi ngờ rằng sẽ không nhiều phát triển viên chọn việc thứ nhất.

Sự diễn giải câu trả lời trên của tôi là phần lớn phát triển viên không thực sự biết điều gì thúc đẩy họ… điều đó có nghĩa là các giám đốc phải phán đoán từng cá nhân trên những người báo cáo với họ. “Tiền” là một câu trả lời dễ dàng – quá dễ - vì chúng ta ai cũng thích được trả hậu hĩnh.

Tuy nhiên, phát triển viên không nhất thiết là người quá nội tâm. Trừ khi chính bản thân họ có hiềm khích gì với cấp quản lý, họ có thể không nghĩ nhiều quá đến những thứ mà sếp có thể làm để thúc đẩy họ. Vậy thì nhiệm vụ đó nằm trong tay bạn. Trong trường hợp này, có lẽ nó sẽ giúp áp dụng những lời khuyên trên từ những phát triển viên thật sự biết họ muốn gì.

Đối xử với nhân viên IT

Theo ý kiến của Pat Phelan, quản trị viên dữ liệu chuyên trách về công nghệ ở PeopleSoft. “Nếu bạn đối xử với nhân viên IT tốt, thỉnh thoảng đưa ra chế độ đặc biệt, đối xử công bằng, điều này có thể theo hướng tốt đẹp. Nếu bạn sai lầm một hai lần, họ sẽ tự điều chỉnh. Và nếu bạn sai lầm quá lâu, những người tốt thật sự này sẽ bắt đầu lảng đi tìm những cơ hội tốt hơn.”

Ngoài ra việc quản lý chặt chẽ một nhân viên lập trình là vô ích; kết quả sẽ là sự bực mình cho cả hai. “Đảm bảo là nhân viên của bạn hiểu được những gì bạn muốn. Nếu bạn thành công một nửa trong việc đối xử, điều này sẽ khiến bạn ngạc nhiên bằng việc làm được một việc tốt hơn bạn mong đợi, theo một cách mà bạn chưa hề nghĩ đến và không thể giải thích là sao mình không từng nghĩ đến.” Thêm vào đó, cố gắng hiểu một nhân viên IT là rất có ích, nhưng hiếm khi hiệu quả vì suy cho cùng các nhân viên lập trình sẽ làm theo cách của mình. Phelan khuyên thoải mái quá hay nghiêm khắc quá cũng không hay. “Thoải mái thì những nhân viên đó sẽ lười biếng. Nghiêm khắc thì họ sẽ làm những việc mà bạn không muốn. Hãy xác định cách đối xử phù hợp với từng nhân viên. Và luôn để chỗ cho những lần đối xử đặc biệt.”

Đừng ngược đãi họ, họ sẽ làm những việc mà bạn chưa từng nghĩ đến. Cũng nên nhớ rằng hãy cố gắng dành cho các lập trình viên thời gian chơi và thư giãn. Bài tập tốt, xây dựng nhóm tốt, và rồi bạn sẽ có những nhân viên hành xử tốt hơn.

Esther Schindler
Anh Khoa (theo QTM/ CIO)