(Post 17/01/2007) Từ những đặc trưng cơ bản
của quản trị ĐH và quản lý nhà trường đã đề cập, vấn đề cực kỳ quan trọng
là mô hình quản trị nào phù hợp đối với các trường ĐH Việt Nam hiện nay?
SV ĐH
Thăng Long trong giờ học. Ảnh: Lê Anh Dũng |
 |
5 mô hình phổ biến
Thực tế cho thấy, không có mô hình nào là hoàn
hảo cả bởi mỗi quốc gia đều có thể chế chính trị, kinh tế, văn
hóa, xã hội riêng. Tuy nhiên, để tham khảo, người viết xin giới thiệu
một số mô hình tiêu biểu.
- Mô hình công ty (business model): Mô hình này tập
trung ủng hộ ý tưởng của việc thành lập hội đồng quản trị năng động
có cơ cấu nhỏ gọn và linh hoạt bên trong, nhấn mạnh vào khía cạnh
quản lý tài chính và lợi nhuận cho các cổ đông thành viên (shareholders).
Mô hình này gặp phải nhiều chỉ trích vì ưu tiên hàng đầu của nó là
lợi nhuận chứ không phải chất lượng đào tạo
- Mô hình đối tác truyền thống (traditional stakeholder
model): Mô hình này góp tiếng nói vào lợi ích của các cơ sở giáo dục
ĐH công lập, bao gồm người dạy và người học. Tuy nhiên, mô hình này
cũng bị chỉ trích vì gây trở ngại trong việc quản trị và quản lý một
cách hiệu quả thông qua quá trình làm giảm/chậm đi/ hoặc tránh né
những quyết định chiến lược quan trọng
- Mô hình ủy trị (trusteeship model): Mô hình này
thể hiện ở chỗ quản trị nhà trường không phải vì mục tiêu lợi nhuận
(not-for-profit). Phương pháp tiếp cận này chỉ ra rất rõ các mục tiêu
phi lợi nhuận nằm trong số mục tiêu chính của nhà trường. Tuy nhiên,
mô hình này lại ủng hộ quản trị hiệu quả và cấu trúc quản lý để đạt
được mục tiêu tổng thể của nhà trường trong việc học tập, giảng dạy,
nghiên cứu và phục vụ cộng đồng.
- Mô hình collegial model: Mô hình này đề xuất sự
tham gia của cộng đồng học giả với sự nhượng bộ thống nhất trong việc
ra quyết định liên quan đến tất cả đối tượng bị ảnh hưởng bởi những
quyết định đã đề ra.
- Mô hình cân bằng (equalizer model): Mô hình này
là sự kết hợp của nhiều mô hình khác nhau cùng tồn tại và được điều
chỉnh “âm lượng” theo từng thời điểm thích hợp.
Về mối quan hệ cấu trúc quyền lực quản lý giáo dục ĐH,
Giáo sư Burton Clark (1983) chỉ ra như sau:
Cấp quản lý |
(I) |
(II) |
(III) |
(IV) |
(V) |
| Chính phủ/ Bộ Giáo dục |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
| Trường |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
| Khoa/bộ môn/ giảng viên |
1 |
1 |
2 |
3 |
3 |
- Loại I: phổ biến ở các nước Tây Âu (quyền lực tập
trung ở cấp khoa và cấp nhà nước).
- Loại II: phổ biến ở Anh (quyền lực tập trung ở
cấp khoa và cấp trường).
- Loại III: phổ biến ở Mỹ (quyền lực tập trung ở
cấp trường và cấp khoa, ít có sự can thiệp từ nhà nước).
- Loại IV hoặc V: phổ biến ở các
quốc gia đang phát triển (bao gồm Việt Nam, Liên Xô (cũ) và các nước
Đông Âu (quyền lực tập trung ở cấp nhà nước và cấp trường).
Việt Nam rơi vào mô hình hành chính loại V bởi cấu trúc
truyền thống trong đó quyền lực tập trung vào chính phủ/ Bộ GD-ĐT, tiếp
đó là ban giám hiệu rồi mới đến các khoa/bộ môn theo dạng quản lý tập
trung từ trên xuống.
VN: Nên chọn "cân bằng"?
Qua một số tài liệu nghiên cứu và tham khảo ý kiến một
số chuyên gia về quản trị ĐH ở Australia, Mỹ, Đức và Hà Lan, có thể thấy
mô hình quản trị ĐH thiết thực và hiệu quả nhất hiện nay là nhà trường
cần được toàn quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm trước chính phủ, cộng
đồng xã hội và người học. Vấn đề tự do học thuật trong khuôn khổ pháp
luật cần được nhà nước xem trọng và bảo đảm.
Song song đó, cần phải có HĐT – cơ quan quản trị cao nhất của nhà trường,
nơi “quyết nghị các chủ trương lớn để thực hiện quyền tự chủ và tự chịu
trách nhiệm. HĐT là cầu nối liên kết giữa nhà trường và xã hội: có nhiệm
vụ trọng tâm là xây dựng chính sách để lãnh đạo nhà trường họat động đúng
mục tiêu đã định; theo dõi, kiểm tra và đánh giá việc quản lý nhà trường
của hiệu trưởng”.
HĐT có quyền tuyển chọn và sa thải hiệu trưởng/giám đốc
điều hành nếu hiệu trưởng/ giám đốc điều hành hoạt động không hiệu quả.
Bên dưới HĐT sẽ bao gồm ban giám hiệu, hội đồng khoa
học trường, các khoa, bộ môn, phòng ban, các đơn vị trực thuộc và liên
kết (như các công ty/ tổ chức đào tạo, cơ sở dịch vụ).
Việc quản trị và quản lý ở các cấp thể hiện ở sự gắn
kết, cân bằng, minh bạch, tập trung và phân cấp theo từng lĩnh vực phù
hợp thông qua kế hoạch chiến lược tổng thể của nhà trường. Các khoa và
bộ môn cũng cần xây dựng kế hoạch chiến lược cho riêng mình nhưng phải
gắn kết và phù hợp với chiến lược phát triển chung của nhà trường.
Trong tình hình giáo dục ĐH Việt Nam hiện nay - giai đoạn chuyển đổi từ
quản lý tập trung sang phân cấp/ tự chủ - mô hình cân bằng
(equalizer) do Giáo sư Schimank (ĐH Fern, Hagen, Đức) đề xuất có vẻ phù
hợp nhất vì nó tận dụng được thế mạnh của nhiều mô hình khác nhau dựa
trên 5 cơ chế hoạt động (i) chính sách/qui định của nhà
nước; (ii) sự tham gia của các đối tác bên ngoài; (iii) tự chủ về học
thuật của nhà trường; (iv) tự chủ về quản lý và quyền hạn của các cấp
lãnh đạo; (v) cạnh tranh tìm kiếm các nguồn lực tài chÍnh, nhân lực, uy
tín để phát triển.
Đặc biệt hơn, mô hình này luôn có sự điều chỉnh kịp thời
về “âm lượng” theo từng thời điểm khác nhau để “bản nhạc” được hay hơn.
Vấn đề đặt ra ở đây đối với các nhà quản trị ĐH Việt
Nam là làm thế nào để điều chỉnh được “âm tầng” và “cung bậc” thông qua
mối quan hệ với các đối tác bên trong và bên ngoài, trong đó, HĐT, hiệu
trưởng/ giám đốc điều hành là thuyền trưởng lèo lái con thuyền ra sóng
to biển cả. Các khoa/bộ môn được tự chủ học thuật và mỗi thành viên nhà
trường là một nốt nhạc trong bản hòa tấu.
Đào Văn Khanh
(theo VietNamNet) |
